Wbrew panującym opiniom o słabnącej sprzedaży produktów bankowych i pogarszającej się kondycji banków spowodowanej panującym kryzysem finansowym, Adrian Kulczycki, współautor artykułu i ekspert CET, patrzy na trudności działu sprzedaży banku z nieco innej perspektywy.

Według Adriana Kulczyckiego, kluczowe znaczenie ma sposób, w jaki wyznaczane są cele sprzedażowe. Przykładowo, w maju br. prawie 2/3 pracowników oddziałów bankowych, z którymi przeprowadził rozmowy, określiło swoje cele sprzedażowe na II połowę 2009 r. jako "nierealne". Jego zdaniem, dyskusję w zakresie racjonalności celów można sprowadzić na praktyczny grunt. Jeżeli spośród 200 oddziałów bankowych najlepszy zrealizował cel sprzedażowy w 80 proc., to można mówić o błędzie na etapie planowania i analiz. Jeżeli spośród 200 oddziałów co najmniej kilka zrealizowało minimum 95 proc. planu, to jest tu mowa o celach realnych. Narzędzie zarządcze towarzyszące takiemu podejściu do zarządzania to benchmarking wewnętrzny.

Ekspert CET podkreśla, że benchmarking jest narzędziem obiektywnym. Z punktu widzenia osoby zarządzającej siecią można w zrozumiały dla organizacji sposób opowiedzieć, dlaczego niektóre oddziały osiągają swe cele sprzedażowe, a inne nie. To nie sztuka pokazać najlepszego dyrektora jako wzór do naśladowania - sztuką jest powiedzieć innym dyrektorom, dlaczego im się w danym okresie nie udało osiągnąć celów sprzedażowych: skutecznie wdrożony benchmarking jest źródłem takich informacji. Zdaniem Adriana Kulczyckiego, panujący kryzys skutecznie przetestował stosowane narzędzia zarządzania siecią sprzedaży, w tym właśnie benchmarking. 
 

Więcej w artykule Wyzwania kryzysu w Gazecie Bankowej nr 36 (1088) z dn. 7 września 2009